從2016年開始了解到不少設計工作室被收購的碎片消息，這個現象令我感到相當好奇。為何咨詢公司如Mckinsey，Accenture這樣的巨頭突然對設計公司感興趣？在一個周五和Boss的談話時，她表示，其實很多設計師對這些事件本身都不甚了解。而聊天過后一小時后就看到群里的消息說PWC（普華永道)把IXDS給買了。于是當天回家后就定下了我公眾號第一篇文章的主題。
生物入侵
自從05年開始，全球的各業大佬們就慢慢開啟了買“設計工作室”的潮流。根據John Maeda報告的數據來看，這股潮流開始變得讓人無法忽視是從2015年開始。一年內就有超過14家設計工作室被Airbnb, Accenture, McKinsey等耳熟能詳的巨頭所收購。把我自有的數據和John Maeda每年報告結合之后可以發現，2016至2019年，全球每年被收購的設計工作室的數量相比2015年只增不減。
行業內比較重要的收購一覽 - 來自https://sifted.eu
基本的時間線可以梳理如下：
2004 - 2012
這些M&A（并購）的行為都來自于美國TMT行業的玩家。比如Google、一個逗比（Adobe)、Facebook等。作為第一批砸錢入場的玩家，他們共同點是：自身主營業務就處于創意行業中（如：Adobe），或是主營業務能通過設計極大的獲得增值（如：Square, Facebook, Google等）。
2013-2014
咨詢公司和四大行開始作為玩家陸續入場。Fjord就是在2013年被埃森哲收購.
2015
被收購的設計公司數量開始激增至15家。麥肯錫在該年并購了Lunar。
2016
巨頭們開始把眼光投向了歐洲的設計工作室，但更多M&A還是發生在美國。該年，日本傳播巨頭博報堂的控股公司KYU收購了IDEO 30%股份。
2017-2020
越來越多歐洲的設計公司被陸續收購，如IXDS, Sinnerschrader等。2020年初Capgemini完成了對Altran的收購。至今為止主要被收購的公司大多集中于歐美設計相對于成熟的市場，部分公司來自于亞洲和南美洲。
眾多在市場上收購工作室的巨頭中，令人最好奇的就是Accenture（埃森哲）。相比MBB（麥肯錫，BCG，貝恩）,在咨詢領域中Accenture并沒法與這三家平起平坐。但論收購這件事上，最激進的就是埃森哲。
埃森哲除了咨詢，還有強大的的IT外包業務
根據從2013年到2019年埃森哲累計并購了25家創意行業的工作室其中就不乏Designaffairs和Fjord這樣在歐洲頗負盛名的工作室。尤其是在2017年一年內，Accenture就發起了8次M&A（并購）。合著平均一個多月就買一家的節奏。2019年更是一擲千金拿下了Droga5,一個美國的廣告創意工作室。根據Droga5前股東Endeavour的IPO文件推斷收購金額可能達到4.75億美金左右。從Accenture的收購的行為規模之大，時間跨度之長，并且收購的步子越跨越大。一個IT咨詢公司如此激進的購入設計公司，難道只是為了設計情懷？只有一家公司進行收購的的話，可以認為是業務互補，或是某個設計公司前景不錯。但一批行業頭部玩家，在一個時間段內不斷的并購某個相關行業的公司，基本可以認定是有利可圖。
咨什么詢？
很長時間以來，每當有工作室被收購，我不止一次看到有設計師評論：“咨詢行業的這些靠著數據賣PPT的公司終于是忽悠不動了，最終還得靠設計來自救。” 或是 “設計的重要性一直以來就被行業所低估。” 聽起來頗有讒人高張，賢士無名的味道。關于這究竟是不是設計公司變得搶手的原因且按下不表。
戰略咨詢三巨頭
先來簡單的看看這些咨詢公司的葫蘆里到底是賣的什么PPT？
行業頭牌玩家MBB利用自己一流的團隊為不同的行業打造了相應的研究體系和分析框架，然后通過市場調研，數據分析等方法回答他們的客戶的問題。這些問題可以是但又不局限于：“我應該怎么贏得新的用戶群體？”, “我該不該進入一個新的市場？” “我的公司有沒有盈余資源可以用來打造新的業務？”等等。簡單的來說，賣的是知識。在人工智能取代我們之前，聰明的腦袋直接的影響知識的產出。這也是為什么MBB招聘時非?？粗貙W生的院校出生。此外，像麥肯錫這樣的一流公司對人才培養的強烈意愿并非一般公司能及。他們愿意資助員工回到學院繼續深造，再回到公司。從麥肯錫離職的員工會被錄入Alumni系統，其中有些是去到客戶公司任職。這時麥肯錫龐大的關系網絡又能更好的給業務賦能。
麥肯錫商業模型圖
當我與公司的Stragtegist聊天時，他對于“為什么這些世界500強要買PPT”的觀點意外的簡單。他認為，很多全球巨頭做一些戰略或者組織架構的調整時，他們需要一些外部專業客觀的評估。而這些咨詢機構就是最好的合作伙伴。“Trust是整個過程中最重要的東西” 他說道。
根據網絡的公開數據，麥肯錫2012年的全球年營業額是78億刀，2015年是84億刀。三年間增長率7%，雖然數字不算精彩。但離忽悠不動了貌似還有些距離。而埃森哲除了是咨詢公司這一個身份之外，作為太陽系第三行星的最強外包公司營業額在進軍設計行業前也基本保持逐年增長，在這里就不一一列舉了。
而來自于四大行的Strategist朋友也表示，雖然咨詢行業的一些數據報告和分析框架讓人覺得乏味，但市場上大大小小的公司依然非常需要這些東西。另一方面來看，咨詢依然是一個高利潤的行業。這也解釋了，為什么PWC和KPMG都要在出售咨詢業務幾年后，又掉過頭來重新構建自己的咨詢業務。原因很簡單，他們需要這筆利潤。而至于為什么他們當年要出售各自的咨詢業務這又是另一個故事了。
設計破局
不過設計行業從未混吃等死不思變。設計行業的頭牌公司像IDEO或frog從很多年前一直在尋求自身業務甚至是商業模式上的突破。很長一段時間以來的突破方向就是業務上明顯的向咨詢公司靠攏。引用Mark Wilson文章中的一句話：”盡管設計這項業務很有價值，但設計業務從未像被設計支持的產品那樣盈利。” 而這樣的結果可以說是由設計行業自身的生態環境和結構所導致。所以設計行業有前瞻性的玩家開始尋求轉型也可以說是由此而來。當然，由于團隊人才數量上的差別，設計工作室們并非一味的模仿咨詢公司，而是通過尋找適合自己的方式來融合二者。
上面兩家設計工作室在業界都有著深厚設計歷史底蘊，且當年都以工業設計聞名業內。在90年代IDEO和frog的客戶項目都開始涉及人機交互界面，在之后開始做設計咨詢的業務。作為設計公司，傳統上來說對接的甲方部門一般是設計或是創新部門。而像麥肯錫這個級別的咨詢公司大多和CEO或者其他C-Level的人直接打交道。相應的預算和對公司的影響力根本不可同日而語。
提高自身的盈利能力和擴大對公司的影響力，恰恰是設計公司一直在努力的方向。而設計市場的競爭相當激烈。在工業設計主導設計市場的時期，頭牌設計工作室還能靠著設計師本人的名聲建立一定的壁壘，以此來逃避充分競爭。而且到了技術發展和客戶需求的發展瞬息萬變的今天，大量的設計工作室的工作流程和業務能力并沒有太多差異化。但客戶和他們客戶的需求都在變。這就導致設計工作室在面對很多領域時，會發現心有余而力不足。比如人工智能，物聯網等領域，如果沒有這方面人才和相應的技術儲備，面對項目時往往有心無力。
這也是為什么有些設計工作室會號稱他們的團隊里有不同領域科學家或專家。但我從來都只把那些當噱頭。即便工作室能長期的雇傭專家為自己工作，到頭來對設計概念的落地設計工作室基本上是無計可施。如果說設計的是一個單純的網頁或是一個輕量級的App，設計工作室還能一搏，但這些年來，因為市場的快速發展，設計公司給客戶的餅越畫越大，幾乎已經到沒法以一己之力把產品/服務落地的程度。這時問題也就來了，當市場上設計公司的競爭很大一部分都聚焦于產出眼花繚亂的概念時，客戶很多時候真正需要的是實現它。而概念與服務落地之間的到底有多少鴻溝需要跨越，絕大多數設計工作室對此完全沒有概念。
談到交付能力的完整性，真正全方位的的幫客戶解決問題。埃森哲這樣的咨詢外包公司著實是有巨大的優勢。從前期商業模式設計，產品構架到開發，市場營銷。真正的一條龍服務。
傳統設計工作室在產業價值鏈上的定位，粗略上來說介于咨詢公司和外包公司之間。給人的感覺像是，設計坐在兩個人中間，兩邊一個人比他聰明，另一個比他壯。干起活來多少是有些尷尬。
在面對專業領域知識的缺乏以及交付能力的缺失時，有前瞻性的設計工作室對于危機有著非常優秀的敏銳度。IDEO在2016年加入了kyu的創意聯盟，他們對外解釋緣由時提到了兩個他們需要面對的轉型：1. 我們必須擺脫孤立的設計工作方式。2. 我們必須不斷擴充實力范圍，開展跨專業領域的深度協作。對于這兩點我深表認同。在這個設計的黃金時代，設計需要更好的跨領域知識與協作來解決問題以及試圖打造一個更好的未來。這樣的愿景需要的不僅僅是一個設計工作室或一群設計師的努力，行業的相互支持變得尤為重要。
但基于這些情況，我認為說一眾頭牌咨詢公司玩不下去了未免有點想得太簡單。反而真正有能力在市場上掃貨買設計公司的都是活得很不錯的頭牌公司。
Wait, but why？
回到問題本身，為什么咨詢公司一窩蜂的在買設計公司？根據B.Joseph Pine II 經濟發展史的理論，今天正是Experience Economy發展非常成熟的階段。Pine認為，體驗就和任何服務，商品或是貨物一樣，都是產品。當一個公司或者行業發展到一定程度時消費者會開始對體驗有著更挑剔和強烈的要求。同時體驗作為一個產品，能給公司和行業帶來更高的利潤率。
B.Joseph Pine II的體驗經濟理論模型
當今產品技術研發的競爭日益激烈，很難有公司在技術上一家獨大當今實現最佳用戶體驗的主要障礙也不再來自技術，而是取決于商業模式、企業文化，以及如何通過每一個品牌接觸點向用戶傳遞預期體驗的能力。這使得用戶體驗很開始變成當今的長期競爭優勢的來源之一。這個從前只被蘋果和少數企業所信奉的道理，如今成為了所有的大公司正拼命追趕的方向。
市場有需求，供給端自然就會有反應。為了加強自身品牌對用戶投遞一流體驗的能力，各大公司內部都組建了相應的用戶體驗設計團隊。Design Thinking很長時間內成為了各大企業必談之物。至此，向消費者提供與品牌價值相應的體驗成為了全球各大公司的新課題。而日常指導這些大公司完成各類課題的正是咨詢公司。提高自身水平，以幫助客戶更好的滿足他們客戶，是他們義不容辭的事。天下熙熙，皆為利來。
咨詢公司涉足設計行業也就成為了一件必然的事。而想要快速打造組織自身的設計能力，并購公司是一條低風險的捷徑。畢竟買回來的不僅僅是原公司的設計人才，同時還有原公司的客戶。通過資源整合，這些公司能更好的應對不同的客戶需求。當然，也不是人人都是靠買公司來實現這種升級。BCG在2014年成立了BCG DV，不過說他們單純的是一個設計機構是不準確的。他們把自身定位是集創新、風投于一體的創業孵化工廠。在這里不做贅述。
在這樣的背景下，設計&用戶體驗行業是一筆新的好生意，雖然這筆生意雖然存在已久，但從未像今天這么好過。從市場資本的認可度來判斷的話，正在你讀這篇文章時，就是用戶體驗設計的黃金時代。技術的高速發展帶來的紅利和即將到來的發展瓶頸，讓服務和體驗變得越來越重要。同時設計的方法論也在的不斷演化，它從程序的開發流程和商業理論中不斷的汲取養分并對自身加以改造。這一些列的努力使設計得以成為了產品和用戶體驗之間的信使。
我一直認為IDEO在業界提出的Design Thinking對于設計行業的產業升級是一個節點性的存在。并不因為Design Thinking這套設計流程本身多么新穎，而是因為IDEO這一些列操作所帶來的行業效應。說通俗一點，就是拉高了整個行業的逼格和加強了設計對業界的普及?；究梢哉f是一次設計的破圈。正是這樣的背景下，這些巨頭們殺進設計行業，通過整合設計資源，以進一步優化自身服務的質量和業務范圍。而麥肯錫更是在2018年發布了設計商業價值報告，列舉了一些列數據來向市場證明設計自身的商業價值。其目的正是是利用這些被驗證過的數據和他們的專業聲望為設計行業的商業價值背書。以實現“去掉中間商自己賺差價”的最終戰略目的。但不論人們看法如何，這些頭部玩家的入場，都為設計市場的客戶培育做出了極大的貢獻。
設計的理想時代？
就在這樣的背景下，設計自身正處于最好的時代。換句話說，今天是設計的價值最被資本認可的時代。搭著技術和產業發展的順風車，設計的影響力不斷上升。在很多體量足夠大的公司內，設計師也有了比從前更好的職業路徑。而隨著設計類軟件的智能程度的飛速成長，成為設計師的技術性基礎門檻相比8年前低了不止一個臺階，門檻完全就是斷崖式下滑。
但長期來看，市場更青睞有復合能力的設計師。Story telling，分析能力這類軟實力就不說了。編程知識和商業領域的知識永遠都不嫌多。隨著設計這個詞涉及的領域不斷擴大，設計師與設計師之間的差別也開始變得越來越大。即便兩個設計師同樣頂著“UX Designer”的頭銜，每日工作的內容可以千差萬別。學不完的技能和更廣闊的就業方向留給了每個新人設計師更多的自我思考空間。市場給了更多人進入行業的機會，也就同時造成了設計師在能力上的良莠不齊。盡管一小撮學藝不精的人在市場上破壞行業的名聲，親自為市場注水。但總的來說今天的市場給了設計師們一個站著把錢給掙了的機會，錯過這樣的機會是對自己的不道德。所以如何定位自身，并規劃與職業相匹配的學習路徑，是值得每個設計師花時間思考的問題。
圖來自Erik Weikert
雖然設計行業進入了利好的新時代，但新時代的船卻坐不下所有人。那些攜資金進入行業的巨頭意味著，在不遠的將來，獨立設計工作室的生存環境將變得越發艱難。行業將對獨立工作室自身的設計能力、業界資源、市場定位甚至是商業模式有極高的要求。這也是為什么一些頂級的設計工作室甚至是主動地與巨頭進行一些聯姻或是非常樂觀的看待被收購。不過我并不認為獨立的設計工作室將完全失去生存的空間。依靠精準的市場定位，如聚焦于垂直行業，并形成自己獨有的優勢，定能為自己打出一片不錯的生存空間。不過這就對賽道的選擇和進入時間有著極高的要求。避免無謂的競爭對于獨立工作室是一個攸關生死的課題。
2020年這個世界不會停下一刻他的腳步，不論是我們做出什么樣的選擇，時間最終都會回贈一個答案。最后，一連串的答案會成為我們各自的故事。
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